I. Parcours & Construction

I. Parcours & Construction

Quel type de lycéen étiez-vous et quelles étaient vos matières de prédilection ?

→J’étais un lycéen studieux, plutôt réservé. J’ai toujours été plongé dans les livres… Je préférais les matières littéraires, la philo, l’histoire mais j’étais bon aussi en mathématiques, ce qui m’a permis de passer un Bac C.

Une fois diplômé de Science PO, vous avez choisi de devenir dirigeant chez Sabaté / Oeneo. Qu’est-ce qui vous a motivé à démarrer directement dans l’entrepreneuriat ?

→ Non, après mes études j’ai d’abord été Volontaire Service Long, ce qui m’a permis de faire 18 mois comme Aspirant de Marine en tant qu’Aide de Camp de l’Amiral Préfet Maritime de Brest. D’une part il fallait faire son service militaire et d’autre part cela m’a permis de découvrir le service de l’Etat au sein de ce magnifique corps qu’est la Marine Nationale.

Puis j’ai rejoint le groupe Paribas et intégré la Direction des Grandes Entreprises du Crédit du Nord en tant que Chargé d’Affaires. C’est là que j’ai appris, au sein d’une banque de réseau, très proche du monde des PME en région, l’analyse financière, le montage de crédits, la structure d’une analyse du risque, etc.

Bref, deux expériences très différentes qui m’ont permis d’abord de comprendre le fonctionnement d’une entreprise et ensuite d’apprendre à travailler dans les interactions d’une organisation.

J’ai rejoint le groupe Sabaté, comme ma troisième expérience, pas tellement avec une logique d’entrepreneur mais plutôt en apportant mon expérience financière pour seconder mon père ; et surtout pour approfondir, ce que l’on ne voyait pas dans la banque, les mécanismes de transformation – avec les outils du contrôle de gestion et les méthodes industrielles – d’une entreprise familiale.

À quel moment avez-vous compris que vous vouliez évoluer en Corporate Finance ?

→ Je n’avais jamais « pensé » une carrière en Corporate Finance, mais après avoir finalisé la cession en bourse du groupe familial, j’ai été sollicité par différents dirigeants d’entreprises et propriétaires de domaines viticoles plutôt comme consultant et conseil pour apporter une expertise stratégique et financière. Ce n’est qu’après quelques années que cette activité s’est enrichie d’une activité plus transactionnelle proche du M&A.

 En créant Lully Conseil, comment votre expérience de dirigeant industriel a-t-elle influencé votre approche du conseil ?

→ Mon expérience de dirigeant a toujours été moteur de ma compréhension des dossiers pour lesquels l’on me sollicitait, notamment pour « penser » le dossier et les actions à mettre en œuvre comme le penserait le dirigeant dont j’étais le conseil.

C’est pour cela que ma formation Sciences Po très axé sur le droit, l’économie, l’histoire, la géographie, la philosophie politique m’a toujours été plus utile pour avoir une approche conceptuelle et « en synthèse » des entreprises que je conseillais, que les quelques notions de finance ou de comptabilité ; éléments nécessaires que j’ai appris au fil des années au contact des banquiers, des experts comptables ou des dirigeants et qui forment le substrat pratique du conseil.

Chez MK Finance, vous avez géré des opérations M&A tout en structurant une équipe. Quels défis majeurs avez-vous rencontrés dans cette transition entre entrepreneuriat et conseil ?

→ Diriger une société de M&A ou de Corporate Finance reste diriger une société … je ne comprends pas cette distinction – ou opposition – entre entrepreneuriat et conseil. Reprendre et développer une entreprise comme MK Finance c’est structurer et organiser le financement du développement, ajuster le positionnement d’une offre à des marchés, recruter des collaborateurs, etc.

Donc pas de « défis majeurs », diriger une entreprise est en soi un défi personnel, familial, managérial ; le seul vrai défi dans le secteur du conseil reste de toujours essayer de proposer aux équipes un projet motivant en ligne avec les besoins des entreprises et leurs dirigeants.

Chez In Extenso Finance, en tant que Partner & Head of M&A Small Cap Advisory, quels ont été les principaux défis liés à la gestion d’une équipe et à la structuration des opérations ?

→ Même chose que la question précédente ; les défis sont ceux que chaque chef d’entreprise vit au quotidien, avec dans le cas d’In Extenso Finance d’une part la contrainte de « penser » l’offre de services pour l’articuler entre les besoins du marché et la stratégie du groupe mais en même temps le support et le bénéfice des moyens et ressources de ce même groupe lui-même très entrepreneur.

Pourquoi se diriger vers le conseil en fusion & acquisition ?  Y a-t-il eu une personne, un événement ou une lecture qui a influencé votre orientation à ce moment-là ?

→ J’ai toujours, depuis le Crédit du Nord, aimé ces parcours qui vous permettent de vivre chaque jour plusieurs aventures, celles de nos clients. Je pense qu’avoir vécu avec mon père l’introduction de Sabaté au Second Marché de la Bourse de Paris en 1995 m’a ouvert à ce monde du Corporate Finance.

II. Vision du métier aujourd’hui

Comment décririez-vous l’évolution du marché du M&A small & mid-cap en France ces 10 dernières années ?

→ Pour moi il y a quatre évolutions majeures : (1) le marché est devenu très orienté vers et par le Private Equity qui est le moteur des transactions, (2) les outils digitaux, puis la data et le data management, et désormais l’IA ont modifié profondément – et continueront de modifier – les méthodes de production, (3) la segmentation des acteurs est de plus en plus forte que cela soit selon les secteurs d’activité ou les types d’opération et (4) le mouvement de consolidation est en cours et va s’accélérer car le monde des « artisans » du M&A est pour l’essentiel derrière nous avec une nécessité : passer en mode industriel ;avec beaucoup d’investissements à la clé.

Qu’est-ce qui différencie aujourd’hui une bonne boutique M&A d’une excellente boutique ?

→ Il n’y a pas de bonnes ou d’excellentes boutiques M&A ; d’une part ce mot « boutique » ne veut rien dire et d’autre part une vraie « différenciation », c’est avant tout la qualité de la prestation, reposant sur des principes établis et des méthodes garantes des intérêts du client.

C’est pour cela que l’association CNCEF France M&A existe ; c’est notamment pour produire ce corpus de bonnes pratiques, avec des guides, des publications, des formations qui sont autant de « guidelines » pour les acteurs du M&A et leurs clients. D’ailleurs cette association qui regroupe les principaux acteurs indépendants du M&A en France lance cette année une démarche de « labélisation » pour aider les chefs d’entreprises à choisir les « bons » conseils M&A !

En tant que DG de Mirabaud Advisors, comment positionnez-vous la valeur ajoutée face à la concurrence ?

→ Au sein de Mirabaud, banque indépendante et familiale, Mirabaud Advisory se positionne comme un conseil orientée « dirigeant – propriétaire » pour lui permettre d’appréhender ses enjeux de valorisation, de transmission et de gestion de son patrimoine industriel et personnel. Nous sommes des éclaireurs du long cours.

La profession de conseil M&A est-elle suffisamment structurée en France ? Quel rôle joue la CNCEF France M&A dans cette évolution ?

→ Non, l’activité M&A est trop « éclatée » avec trop de consultants qui ne sont pas formés à ce métier, n’en connaissent pas les méthodes et surtout n’appliquent pas les règles élémentaires de confidentialité, de gestion des conflits d’intérêts, de règles RGPD, etc.

Donc oui, CNCEF France M&A apporte une réponse structurante à ce marché en donnant un cadre clair à la pratique de ce métier, en proposant des formations dédiées et en garantissant, dès cette année 2026, par la labélisation, un niveau de prestations adaptée aux enjeux des chefs d’entreprises.

III. Conseils & Exigence

Quelle est selon vous la compétence la plus sous-estimée en M&A ?

→ Je ne sais pas trop répondre à cette question ; nos métiers valorisent beaucoup les compétences techniques, financières, comptables, etc. alors qu’au contraire une bonne écoute et une bonne capacité de synthèse et de compréhension sont essentielles

Quelles erreurs fréquentes observez-vous chez les jeunes ambitieux qui veulent faire ce métier ?

→ Parmi les jeunes qui embrassent ce métier, on constate essentiellement deux types de lacunes : la culture générale qui permet de comprendre les entreprises et leurs dirigeants et la capacité à écrire et rédiger.

S’agissant d’erreurs, il faut qu’elles soient faites ; on apprend par ses erreurs … c’est pour cela qu’une bonne capacité d’analyse et de synthèse (la « culture ») facilite la progression de certain car ils apprennent de leurs erreurs

Si vous deviez citer trois qualités indispensables pour réussir en Corporate Finance ? → L’écoute et la compréhension des enjeux et attentes du dirigeant, le travail et la disponibilité car c’est un métier exigeant et chronophage, la capacité à saisir des opportunités.

Quels conseils donneriez-vous à un étudiant souhaitant suivre une trajectoire similaire à la vôtre ?

→ Aucun, chacun doit suivre sa voie, comprendre les opportunités, s’en saisir, se tromper et recommencer

IV. Dimension personnelle

Y a-t-il une lecture, une philosophie ou une rencontre qui a particulièrement influencé votre manière de diriger et de conseiller ?

→ Le travail avec mon père à la direction de l’entreprise familiale de 1991 à 1998 et question lectures, il y en a beaucoup qui ont été importantes : Raymond Aron avec son « Essai sur les libertés », Albert Camus avec le « Mythe de Sisyphe » et surtout Alexandre Dumas avec « Le Comte de Monte-Cristo », vrai roman sur une critique préexistentielle des rapports de classes, du pouvoir de l’argent et de la « main de Dieu »… et d’autres plus récentes : je recommande « Plutôt couler en beauté que flotter sans grâce » de Corinne Morel Darleux

Une anecdote marquante de votre parcours qui résume votre vision du métier ? → rencontrer sur un bateau à l’autre bout du monde un chef d’entreprise avec qui l’on discute de la mer mais aussi de l’avenir et de sa transmission, l’accompagner dans son projet et continuer la suite …