Quel type d’étudiant étiez-vous à l’EDHEC ?
Aviez-vous déjà une attirance claire pour la finance d’entreprise ?

→ J’arrivais à l’EDHEC avec déjà un master en techniques financières et bancaires de l’université Panthéon-Assas. Mon attirance pour la finance était donc claire : ce que je cherchais, c’était de rendre ce parcours académique plus professionnel, en m’appuyant sur la renommée et le réseau de l’EDHEC pour passer de la théorie au terrain.

Avant le M&A, vous passez par l’Evaluation & Transaction Services (TS) chez NG Finance.
Qu’est-ce qui vous a attiré initialement dans le métier de TS ? La technicité ? La rigueur analytique ? L’exposition aux opérations ?

→ Ce qui m’a attiré, c’est l’accès aux informations qui se trouvent au cœur d’un deal, et la capacité à débloquer des situations dans des contextes à fort enjeu. Le TS, c’est une position privilégiée pour comprendre la mécanique réelle d’une opération.

Le passage du TS au M&A implique aussi une dimension plus commerciale et stratégique.
Est-ce cet aspect – négociation, relation dirigeant, orchestration du process – qui vous a attiré ?

→ En partie, mais ce qui m’a surtout poussé vers le M&A, c’est l’envie d’accompagner un client globalement dans son deal, et plus seulement d’intervenir sur une brique comme en TS. Je voulais être présent sur l’ensemble du process, pas sur un fragment.

Votre premier stage en M&A chez Adviso Partners a-t-il confirmé cette intuition ?

→ Oui, pleinement. Ce stage a confirmé que je voulais m’orienter vers l’accompagnement global du client sur son opération, et non rester cantonné à une partie du travail comme c’était le cas en TS.

En 2020, vous rejoignez Impulse Corporate Finance comme analyste.
Pourquoi avoir choisi une boutique indépendante plutôt qu’une structure plus large à ce moment-là ?

→ Parce que j’avais besoin d’avoir les mains dans le cambouis. Je ne voulais pas être un numéro parmi un pool, ni attendre des années avant d’obtenir un peu d’exposition sur les deals. Une boutique small-cap, c’est l’inverse : on est dans l’opération dès le premier jour.

Vous avez évolué jusqu’au poste de Directeur en cinq ans.
Qu’est-ce qui change réellement entre exécuter un deal et le piloter ?

→ Ce qui change, c’est l’orientation qu’on peut faire prendre au deal. Quand on pilote, on prend des décisions aux répercussions directes, on oriente les choix plutôt que de simplement les exécuter. La responsabilité n’est plus la même.

À quel moment avez-vous senti que votre rôle devenait aussi commercial et stratégique, et plus uniquement technique ?

→ Quand j’ai dû prendre la tête de plusieurs deals, dans le même rôle qu’un Partner — certains que j’avais moi-même sourcés. Sur ces projets, on porte la responsabilité de la boutique et de l’opération, en étant l’interface la plus importante. C’est là que le rôle bascule.

Impulse Corporate Finance combine M&A et Direction Financière Externalisée.
Est-ce que vous considérez que la préparation opérationnelle d’un dirigeant peut créer plus de valeur que la négociation elle-même lors d’un process de cession ?

→ Les deux sont indissociables, mais un dirigeant bien préparé en amont aborde la négociation en position de force : ses chiffres sont fiables, son discours est solide, et il laisse beaucoup moins de prise à une discussion à la baisse. La négociation cristallise la valeur, mais c’est la préparation qui la construit.

Est-ce que le modèle hybride d’Impulse Corporate Finance est une réponse à une faiblesse structurelle du small-cap français (manque de structuration financière des PME) ?

→ Oui, c’est exactement l’idée. Notre modèle combinant M&A et Direction Financière Externalisée vise à servir le small-cap à 360° : structurer financièrement ces entreprises en amont, puis les accompagner le jour où une opération se présente. C’est une réponse directe au manque de structuration financière qui caractérise beaucoup de PME françaises.

Impulse Corporate Finance intervient sur des transactions entre 5 et 100 M€.
Comment voyez-vous évoluer le segment small & mid-cap dans le contexte actuel ?

→ Je le vois devenir de plus en plus concurrentiel, avec un nombre croissant d’acteurs qui souhaitent accompagner ces entreprises, des acteurs essentiels au tissu économique français. Cette dynamique est saine pour les dirigeants, mais elle pousse les conseils à se différencier réellement par la qualité et la profondeur de leur accompagnement.

Quelle est, selon vous, la compétence la plus sous-estimée en M&A aujourd’hui ?

→ Pour les jeunes profils, c’est la vraie capacité à être un bon commercial. L’analyse des chiffres et la maîtrise comptable et financière doivent être parfaites, cela va de soi, mais ce ne sont pas elles qui font la différence dans la progression. Certaines qualités relationnelles ne s’apprennent pas du jour au lendemain, et parfois ne s’apprennent jamais : elles sont innées. C’est la compétence qu’on sous-estime le plus pour les jeunes profils.

Le M&A est souvent perçu comme un métier technique et exigeant.
Mais qu’est-ce qui, selon vous, le rend intellectuellement stimulant sur le long terme ?

→ Le fait de passer d’un sujet à l’autre au gré des missions, pour des clients très différents, dans des secteurs qui n’ont parfois rien à voir entre eux. Cette diversité permanente est ce qui maintient l’intérêt intellectuel sur la durée.

Y a-t-il un livre, une philosophie ou une personne qui influence particulièrement votre manière de penser ?

→ Plus qu’un livre, c’est un type de personnes qui m’influence : celles qui ne craignent pas de faire toujours l’effort supplémentaire, sans jamais le dire, et qui laissent les résultats parler pour elles, un peu l’inverse de ce qu’on trouve sur LinkedIn. J’aime les gens humbles et besogneux, parfois même ceux qu’on décrie : ce sont généralement eux qui réussissent le mieux et qui font réellement les choses.

Avez-vous une anecdote particulière à partager pour cette dernière question ?

→ J’ai été « cut » de deux CDI avant de finalement trouver mon stage de fin d’études, à cause du COVID qui annulait toutes les phases de recrutement au premier semestre 2020. Avec le recul, c’est ce contexte difficile qui m’a poussé à réellement réfléchir à comment je voulais faire démarrer ma carrière.