Au 54e étage du 117 East 57th Street, à Manhattan, Enzo Gebel comprend qu’il lui manque quelque chose. Pas un client, pas une idée, pas même un contact. En face de lui, Nicolas Aubin, développeur immobilier chez Serhant installé aux États Unis, vient de lui proposer de réfléchir à une offre destinée aux Français expatriés, confrontés à des problématiques immobilières et patrimoniales des deux côtés de l’Atlantique. Enzo connaît ce type de clientèle. Il connaît aussi une partie des problèmes qu’elle rencontre. Mais il n’a pas encore la structure pour travailler comme il voudrait.

Le rendez vous est arrivé comme beaucoup d’autres dans sa carrière : par un message envoyé à quelqu’un qui ne l’attendait pas. « Ce genre de rendez vous n’arrive jamais vraiment par hasard chez lui, raconte un proche. Il envoie le mail, il relance, il obtient le rendez vous. Même quand personne ne l’attend. » Enzo Gebel a longtemps fonctionné ainsi. Appeler, écrire, relancer, recommencer. Il raconte avoir contacté presque tout le monde au cours de ses premières années dans la finance. « Mis à part Masayoshi Son et Arthur Mensch, j’ai appelé tout le monde en cold call. » La formule est évidemment excessive. Elle dit quand même quelque chose de sa manière de travailler.

À New York, cette méthode finit pourtant par lui poser une question qu’elle ne peut plus résoudre. Obtenir le rendez vous ne suffit plus. Il faut pouvoir répondre à ce qui vient après. « Ce jour là, j’ai compris que le problème n’était plus de savoir si je voulais répondre à ces sujets, mais si j’avais la structure pour le faire. » Quelques mois plus tard, Racines Private Office prend forme. Le nom évoque la durée, la famille et la transmission. Le projet, lui, commence par une contrainte inhabituelle dans une industrie qui raisonne souvent en encours et en collecte : Racines ne veut pas dépasser 150 familles.

Dans la gestion privée, grandir signifie généralement davantage de clients, davantage d’actifs conseillés et davantage de revenus. Enzo Gebel pose une limite avant même d’avoir atteint l’échelle qui pourrait rendre cette limite inconfortable : entre 100 et 150 familles. Pas comme objectif commercial, mais comme plafond. « Je ne veux pas accompagner le plus de clients possible. Je veux mieux accompagner le client. »

Il ne présente pas cette décision comme un retour romantique au conseiller de famille d’autrefois. Son raisonnement est plus opérationnel. Connaître un patrimoine demande de connaître autre chose que sa valeur. Pourquoi tel investissement est il toujours détenu ? Quelle partie de la fortune dépend d’une entreprise que le client dirige encore ? Une cession est elle envisagée dans deux ans ? Un enfant vit il déjà à l’étranger ? Quelle somme doit réellement rester liquide ? Que se passe t il si le dirigeant vend son entreprise ? Et surtout, qu’est ce qui est susceptible de changer avant que toutes ces questions ne deviennent urgentes ?

Un portefeuille peut être résumé dans un fichier. Une famille beaucoup moins facilement. C’est sur cette différence que Racines veut construire son modèle. La promesse paraît simple. Elle l’est moins dès que l’on regarde l’économie du secteur. Un cabinet reste une entreprise. Il doit rémunérer ses équipes, trouver des clients et générer des revenus. Les solutions qu’il distribue peuvent également produire des niveaux de rémunération différents. L’indépendance du conseil n’est donc jamais uniquement une question de vocabulaire. Elle dépend aussi de la structure économique qui se trouve derrière le conseil.

Enzo Gebel l’a compris assez tôt. Et en partie malgré lui.

Dans son bureau parisien, il conserve encore un bordereau de vente Aguttes. Le document n’a pas de valeur particulière. Son histoire, davantage. Son père avait investi 30 000 euros dans des manuscrits commercialisés par Aristophil. L’épargne devait notamment contribuer au financement des études de son fils. Aristophil s’est ensuite effondrée. Des milliers d’investisseurs se sont retrouvés exposés à des actifs dont la valeur réelle s’est révélée très différente des prix auxquels ils avaient été commercialisés. Les œuvres ont progressivement été remises sur le marché dans le cadre de la liquidation. Certaines ventes se poursuivent encore.

Enzo n’en tire pas la conclusion qu’un produit patrimonial ne doit jamais comporter de risque. Son père savait qu’un placement pouvait perdre de la valeur. Ce qui l’intéresse aujourd’hui est davantage la chaîne qui précède la décision. Pourquoi ce produit est il arrivé jusqu’à cette famille précise ? Qui l’a recommandé ? Selon quels critères ? Comment la rémunération intervenait elle dans la relation ? Et surtout, l’aurait on proposé de la même manière si l’économie du conseil avait été différente ?

Le bordereau est resté. Pas vraiment comme un traumatisme financier, plutôt comme un rappel qu’un produit n’arrive presque jamais seul dans un patrimoine. Il est choisi, présenté, recommandé, distribué. Quelqu’un se trouve toujours quelque part dans cette chaîne.

Enzo Gebel a grandi à Reims dans une famille de champagne. La maison familiale fêtera ses 100 ans en 2030. Elle a été reprise par sa tante avant qu’une nouvelle génération ne commence à prendre le relais. Il a donc rencontré la question de la transmission avant de rencontrer son vocabulaire juridique. Avant le pacte Dutreil, il y avait une entreprise. Avant les montages, une famille. Avant la fiscalité, la question beaucoup plus simple de savoir qui continuerait ce que la génération précédente avait construit.

Ce contexte compte dans la manière dont il parle aujourd’hui de patrimoine. Pour lui, une transmission n’est pas uniquement une opération d’optimisation. Elle est souvent le moment où se rencontrent plusieurs logiques qui n’ont aucune raison naturelle de s’aligner. La famille veut parfois transmettre. Le dirigeant n’est pas encore prêt à partir. Les enfants ne souhaitent pas nécessairement reprendre. L’entreprise a ses propres contraintes. La fiscalité en ajoute d’autres. C’est cette succession de décisions, davantage que la seule allocation financière, qui l’intéresse.

Au début de sa carrière, pourtant, Enzo hésite encore entre plusieurs mondes : la technologie, le champagne et la finance. Il passe d’abord par Aniki, une agence de conseil en stratégie, puis par papernest, où il découvre le business development d’une scale up technologique. La finance cesse progressivement d’être l’une des options. Elle devient la trajectoire.

Il intègre ensuite un grand acteur français de la gestion privée. Le décalage est immédiat. Enzo a vingt trois ans. Certains de ses interlocuteurs ont construit leur patrimoine pendant trente ou quarante ans. Il doit obtenir leur attention avant même de pouvoir espérer leur confiance. Il choisit une méthode assez rudimentaire : appeler beaucoup.

Le cold call devient presque une discipline. Le téléphone sert d’abord à compenser ce qu’il n’a pas encore : pas de réseau familial dans la haute finance, pas vingt ans de métier, pas une réputation capable de précéder son nom. Il faut donc provoquer les rencontres. Les personnes qui travaillent avec lui à cette époque retiennent son endurance, sa mémoire et sa capacité à suivre beaucoup de sujets simultanément. Ancien scout, il dort peu. Il répond tard. Il accumule les informations. Il peut parler d’un dossier patrimonial, puis d’une start up qui se développe à Hong Kong quelques minutes plus tard.

L’approche finit par produire ses propres effets. Les appels deviennent des rendez vous. Certains rendez vous deviennent des recommandations. Puis les recommandations remplacent progressivement une partie des appels. Associés de cabinets, dirigeants, avocats d’affaires commencent à l’introduire auprès d’autres interlocuteurs. En deux ans, Enzo dépasse les 20 millions d’euros conseillés. Lorsqu’on lui cite le chiffre, il le relativise aussitôt. « Ce n’est pas énorme. Le contexte macroéconomique n’a pas aidé. Sans ça, on serait probablement sur un multiple de deux. »

La réponse est caractéristique. Il aime les chiffres. Il aime encore davantage ce qu’ils pourraient devenir.

À mesure qu’il avance dans le métier, Enzo commence pourtant à regarder son industrie autrement. Un proche, directeur financier, lui fait observer la gestion privée non plus depuis le bureau du conseiller, mais depuis celui de celui qui regarde les marges, la collecte et l’économie générale de l’entreprise. La perspective change.

Un cabinet de gestion privée dispose bien sûr de contrats, de partenariats, de collaborateurs, d’agréments et parfois de sa propre technologie. Mais son actif le plus difficile à reproduire se trouve ailleurs : dans les relations. Un client qui appelle avant une cession. Une famille qui présente une autre famille. Un avocat qui recommande le cabinet à un dirigeant. Une relation construite suffisamment longtemps pour que le conseiller connaisse déjà une partie du problème lorsqu’il apparaît.

Cette accumulation explique aussi pourquoi la gestion privée est une industrie où la confiance se transfère difficilement. On peut acheter une société. Il est plus compliqué d’acheter vingt années de conversations avec ses clients. Pour Enzo, cette valeur relationnelle doit toutefois être protégée d’une contradiction. Si le conseiller est rémunéré différemment selon les solutions qu’il recommande, son intérêt économique peut finir par entrer dans la décision.

Cela ne signifie pas que chaque recommandation devient mauvaise. Cela signifie simplement que l’indépendance ne peut pas être considérée comme acquise parce qu’elle apparaît sur une présentation commerciale. Elle doit se voir dans les arbitrages, dans les rémunérations, dans les produits choisis et dans la capacité, certains jours, à ne rien vendre.

Le terrain que Racines veut couvrir est large : marchés cotés en gestion libre, immobilier, private equity et participations détenues directement par les salariés ou dirigeants d’entreprises. C’est sur ce dernier sujet qu’Enzo insiste le plus, parce qu’il révèle une situation patrimoniale assez particulière.

Un dirigeant peut passer quinze ans à construire une entreprise. Son salaire en dépend, son activité professionnelle en dépend, une partie de son identité en dépend parfois aussi. Puis viennent les actions gratuites, les stock options, les BSPCE ou d’autres mécanismes d’intéressement. À mesure que l’entreprise réussit, son patrimoine augmente. Mais sa diversification ne progresse pas nécessairement. Au contraire. Le succès renforce parfois la concentration.

Quelques années plus tard, une partie considérable de sa fortune dépend de la société dans laquelle il travaille déjà tous les jours. Le risque n’a pas été décidé en une seule fois. Il s’est accumulé. Enzo observe la même logique à différents niveaux d’une entreprise. Chez un fondateur, bien sûr. Chez un membre du comité exécutif dont une grande partie du patrimoine dépend d’une seule ligne. Mais aussi chez des salariés beaucoup plus juniors. Il évoque parfois « le salarié de la cafétéria », celui qui découvre que les actions gratuites reçues au fil des années représentent désormais plusieurs mois de salaire.

La réponse financière semble évidente : diversifier. Dans la réalité, l’opération peut être beaucoup moins froide. Vendre une partie des actions d’une entreprise que l’on a construite ou accompagnée pendant des années peut être vécu comme autre chose qu’un arbitrage de portefeuille. Chez un fondateur, la frontière entre patrimoine et entreprise est parfois difficile à tracer. Réduire la concentration suppose donc de parler de risque financier, mais parfois aussi de loyauté, de contrôle et de ce que la vente représente symboliquement. Un portefeuille peut être surpondéré. Une personne, elle, peut simplement avoir du mal à vendre une partie de son histoire.

Le premier conseiller recruté par Racines ne vient justement pas de la gestion privée. Ivan Butkovic travaillait dans l’asset management auprès d’un gérant actif à forte conviction macroéconomique. Il distribuait notamment des stratégies obligataires et ETF auprès de grands corporates, de family offices et de fondations. Il a donc passé une partie de sa carrière à regarder des portefeuilles depuis l’allocation, le risque, la construction de portefeuille et la sélection des produits.

Enzo voulait précisément ce regard. Il ne cherche pas seulement quelqu’un qui connaisse les codes commerciaux de la gestion privée. Il veut quelqu’un qui ait vu l’autre côté de la table. L’idée n’est pas de transformer Racines en société de gestion, mais d’introduire dans les discussions patrimoniales une culture différente de celle du seul conseil commercial.

Pour parler avec un entrepreneur, explique Enzo, il préfère quelqu’un qui peut discuter du risque, du cycle, du portefeuille et de l’allocation avant de parler de la solution à vendre. Le recrutement dit aussi quelque chose du cabinet qu’il veut construire. Racines n’a pas encore l’ancienneté qui permettrait de juger ses résultats. Enzo essaie donc de rendre son intention visible dans des choix beaucoup plus concrets : qui est recruté, comment le cabinet est payé, combien de familles sont acceptées, quels produits sont proposés et lesquels ne le sont pas.

Créer le cabinet suppose également d’entrer dans une profession réglementée. Sur le chemin du statut de CIF, Enzo Gebel demande à rencontrer Guy Cohen, vice président de l’ANACOFI. Il vient parler de son projet. La conversation s’éloigne assez vite du simple dossier administratif. Ils parlent du métier, de son évolution et de ce que signifie réellement devenir conseiller.

Enzo en retire une idée qu’il répète depuis à des étudiants : « Quand on veut entrer dans une profession, il faut aussi rencontrer ceux qui en écrivent les règles. » Pas pour leur demander une permission symbolique, mais pour comprendre ce qui existait avant soi.

L’idée tranche légèrement avec son tempérament. Enzo aime aller vite. La réglementation, la gestion patrimoniale et les relations familiales obéissent rarement à cette vitesse. Racines doit donc faire cohabiter deux temporalités : celle de son fondateur, qui appelle, relance et provoque les rendez vous, et celle d’un métier où les conséquences de certaines décisions se mesurent parfois vingt ans plus tard.

Il existe une autre limite qu’Enzo veut poser à la croissance du cabinet : la distance. La visioconférence est utile. Elle ne doit pas devenir la relation. Racines veut privilégier le rendez vous physique lorsque l’enjeu le justifie. Un café. Un déjeuner. Un Eurostar. Un avion.

Cette logique a naturellement conduit le cabinet vers des Français expatriés, notamment à Londres et à Zurich. Un client installé à l’étranger n’a pas uniquement besoin d’un conseiller joignable. Il peut avoir besoin de quelqu’un capable de comprendre plusieurs juridictions, plusieurs temporalités et plusieurs actifs. Et parfois simplement de quelqu’un qui accepte de se déplacer lorsque la décision devient importante.

C’est aussi une manière pour Enzo de revenir à ce qui l’a fait progresser au début de sa carrière : le contact direct. Sauf que la finalité a changé. À vingt trois ans, il cherchait surtout à entrer dans la pièce. Aujourd’hui, il veut construire un cabinet dont la valeur tient en partie au fait d’y rester lorsque les décisions importantes arrivent.

Le moment choisi n’est pas indifférent. Une génération de dirigeants arrive progressivement à l’âge de transmettre, céder ou réorganiser des entreprises parfois construites pendant plusieurs décennies. Ces opérations produisent une quantité de décisions patrimoniales concentrées sur quelques années.

Une fortune jusque là immobilisée dans une entreprise devient liquide. Une famille doit décider quoi transmettre. Un entrepreneur qui maîtrisait parfaitement son entreprise doit apprendre à gérer un patrimoine diversifié. Parfois, la géographie familiale a changé entre temps. Les enfants vivent ailleurs. Le dirigeant aussi. L’entreprise peut être vendue à un groupe étranger ou à un fonds.

La question patrimoniale apparaît alors moins comme un exercice annuel que comme une succession de moments où presque tout peut changer. C’est ce calendrier que Racines veut accompagner. Le cabinet pose un ordre assez simple : la personne, sa situation, la stratégie, puis seulement les produits éventuellement nécessaires. Sur le papier, l’ordre paraît évident. Dans une industrie de distribution financière, il ne l’est pas toujours.

Racines commence à peine. C’est probablement le point le plus important. Les convictions d’un fondateur sont faciles à écrire au moment du lancement. Elles deviennent plus difficiles à maintenir lorsque l’entreprise doit grandir, payer ses équipes et refuser certains revenus.

Le plafond des 150 familles sera simple à défendre lorsque le cabinet en accompagnera cinquante. Il le sera peut être moins lorsqu’un 151e client particulièrement important frappera à la porte. L’indépendance sera également facile à revendiquer lorsque les intérêts du cabinet et ceux du client seront parfaitement alignés. Elle deviendra intéressante le jour où Racines gagnera davantage en recommandant une solution plutôt qu’une autre. Et le temps long sera facile à promettre tant que le temps n’aura pas encore passé.

Enzo Gebel le sait. C’est probablement pour cette raison que le bordereau Aristophil est toujours dans son bureau. Il raconte ce qui peut se produire lorsqu’une famille fait confiance à une chaîne de conseil dont elle ne maîtrise pas tous les intérêts. Racines a été construit en partie contre cette expérience. Mais un cabinet ne devient pas indépendant parce que son fondateur a vu ce que coûte un mauvais conseil. Il le devient, ou non, à travers les décisions qu’il prend ensuite, pendant des années.